Tinatanggal ng Uber ang humigit-kumulang 3,300 na trabaho sa korporasyon, humigit-kumulang 10% ng mga manggagawa nito, sa pinakamalaking pagtanggal nito sa trabaho simula noong pandemya. Ang pandaigdigang restructuring na inihayag noong Miyerkules ay idinisenyo upang patagin ang pamamahala, pagsamahin ang maliliit na koponan at ilipat ang paggastos patungo sa mga lumalagong negosyo, kabilang ang mga autonomous na sasakyan, ayon sa Reuters. Tinatanggal nito ang halos isang trabaho para sa bawat sampung empleyado na binilang sa pagtatapos ng nakaraang taon, kahit na lumalawak ang mga biyahe, booking, at cash generation ng Uber.

Sinabi ng Uber na binawasan nito ng 20% ​​ang bilang ng mga empleyadong nakaupo sa pito o higit pang mga reporting layer sa ibaba ni Chief Executive Dara Khosrowshahi, binawasan ang halos kalahati ng mga isa at dalawang taong "micro-team" nito, at nilimitahan ang mga ganap na remote na tungkulin sa humigit-kumulang 1% ng mga kawani. Pinagsasama rin nito ang mga bahagi ng engineering at agham habang inilalagay ang mga operasyon ng restaurant, retail, at direct-delivery sa ilalim ng isang pinuno. Iniulat ng Financial Times na nais ng kumpanya ng mas malinaw na pananagutan at mas mabilis na mga desisyon pagkatapos ng mga taon ng pagpapalawak.

Ang pinakabagong quarter ng Uber ay nagpakita ng rekord na laki at tumataas na kita sa pagpapatakbo, habang ang pinakamalaking estratehikong tanong nito ay tungkol sa kung saan ilalaan ang maraming pera. Samakatuwid, ang mga tanggalan sa trabaho ay katumbas ng desisyon sa portfolio sa loob ng organisasyon: mas kaunting mga layer at mas makitid na mga koponan ngayon, mas maraming kapital para sa robotaxis, pagsasama-sama ng paghahatid at pagbuo ng produkto bukas. Kung gagana ang kalakalang iyon ay nakasalalay sa pagpapatupad, hindi lamang sa pagbawas ng payroll.

Isang Mas Mapalad na Organisasyon, Hindi Isang Mas Maliit na Pamilihan

Ayon sa taunang ulat nito, iniulat ng Uber ang humigit-kumulang 34,000 empleyado sa mahigit 70 bansa at 15,000 lungsod sa pagtatapos ng 2025. Hindi kasama sa bilang na iyon ang mga drayber at courier na gumagamit ng platform nito bilang mga independiyenteng kontratista, kaya ang mga pagbawas ay naaangkop sa corporate workforce sa halip na sa network na naghahatid ng mga pasahero at naghahatid ng mga order. Ang pagkakaroon ng serbisyo ay nakasalalay sa supply ng merkado, habang ang kalidad at pangangasiwa ng produkto ay nakasalalay sa muling pagsasaayos ng mga empleyado.

Ang pokus sa lalim ng pag-uulat ay nagmumungkahi na ang disenyo ng pamamahala, sa halip na ang pagbabawas lamang ng gastos, ang target. Ang mahahabang kadena ng pag-apruba ay maaaring magpabagal sa mga paglabas ng produkto at lumabo ang responsibilidad, ngunit ang mga layer ay mayroon ding lokal na kaalaman, kadalubhasaan sa regulasyon at mga kontrol sa kaligtasan. Ang pag-aalis ng mga ito ay lumilikha lamang ng halaga kung ang mga desisyon ay mas malapit sa mga taong nakakaintindi ng isang merkado nang hindi nagpapahina sa pagsusuri. Ang pagbabawas ng maliliit na koponan ay maaaring mag-concentrate ng mga espesyalista sa mas malalaking prayoridad, ngunit maaari ring wakasan ang gawaing eksperimental bago pa man makita ang halaga nito.

Pinatitibay ng patakaran ng opisina ang estratehiyang iyon. Magpapanatili ang Uber ng tatlong-araw na hybrid na iskedyul habang pinapanatili ang ganap na remote na trabaho para lamang sa isang maliit na bahagi ng mga empleyado, at plano nitong mangalap ng mas maraming kawani sa mga pangunahing sentro. Iniulat ng Chronicle na ang mga pagbawas ay pandaigdigan at hindi apektado ang mga driver at courier. Ang sentralisasyon ng mga empleyado ay maaaring mapabuti ang koordinasyon, ngunit maaari nitong paliitin ang talent pool ng kumpanya at mag-udyok ng mga pag-alis na lampas sa mga tungkuling napili para sa pag-aalis.

Ang mga Kita ay Nagbibigay ng Silid sa Uber para Maglipat ng Lugar

Ang mga resulta ng Uber sa ikalawang kwarter ay nagpapakita ng mahalagang tiyempo. Ang mga biyahe ay tumaas ng 18% mula noong nakaraang taon sa 3.9 bilyon, ang gross bookings ay tumaas ng 24% sa $58 bilyon, at ang kita ay umakyat ng 12% sa $14.2 bilyon. Ang kita sa pagpapatakbo ay tumaas ng 30% sa $1.9 bilyon, habang ang adjusted earnings before interest, taxes, depreciation at amortization ay umabot sa $2.8 bilyon. Ang mga bilang na iyon, na isiniwalat sa mga quarterly result, ay naglalarawan ng isang platform na tumataas ang volume sa halip na bumababa.

Ang paglikha ng pera ay naghihiwalay sa restructuring na ito mula sa mga hakbang pang-emerhensya noong 2020. Ang free cash flow ay $2.8 bilyon noong quarter at lumampas sa $10 bilyon sa nakaraang 12 buwan sa unang pagkakataon. Sa panahon ng pandemya, ang pagbagsak ng demand sa pagsakay ay humantong sa Uber na magbawas ng humigit-kumulang 6,700 na posisyon, halos isang-kapat ng mga tauhan nito. Ang mga bagong pagbawas ay kalahati ng kabuuang iyon at dumarating kapag sinabi ng pamamahala na ito ay namumuhunan mula sa lakas, na nagbibigay sa kanila ng pagpipilian tungkol sa mga potensyal na kita kaysa sa kaligtasan.

Mahalaga ang ipon dahil binibili muli ng Uber ang mga shares, pinapalawak ang mga mas bagong produkto, at hinahabol ang $14.8 bilyong alok para sa Delivery Hero. sa anunsyo ng kasunduan , lubos na palalawakin ng transaksyon ang delivery footprint nito, bagama't ang pagsasara ay hindi inaasahan hanggang sa ikalawang kalahati ng 2027 at nananatiling napapailalim sa mga kundisyon ng shareholder at regulatory. Ang pagpapasimple ng mga delivery team bago ang isang malaking integrasyon ay maaaring makabawas sa duplication, ngunit pinapataas nito ang gastos ng pagkawala ng kaalaman sa institusyon.

Binago ng Robotaxis ang Ekonomiks ng Plataporma

Ang mga autonomous na sasakyan ang lumilikha ng pinakamalinaw na pangmatagalang hamon. Itinayo ng Uber ang ekonomiya ng mobilidad nito sa pamamagitan ng pagtutugma ng mga independent driver sa mga rider, na kumukuha ng bayad nang hindi nagmamay-ari ng karamihan sa mga sasakyan. Binago ng mga fleet ng Robotaxi ang ugnayang iyon: maaaring ipamahagi ng mga may-ari ang mga sakay sa pamamagitan ng Uber, ng kanilang sariling mga app, o mga kakumpitensyang platform. Nagbabala ang paghahain ng Uber na maaaring mag-deploy ang Waymo, Tesla, at Zoox ng mga autonomous na serbisyo nang mas maaga, mag-alok ng mas mababang presyo, o mag-alis ng mga sasakyan mula sa merkado nito.

Ang tugon ng Uber ay maging ang pangunahing hanay ng demand at operations para sa maraming autonomous-vehicle developer sa halip na tumaya sa iisang driving system. Sa mga pahayag na inihanda, sinabi nito na ang mga autonomous trip sa platform nito ay tumaas nang mahigit sampung beses mula noong nakaraang taon, na may live na serbisyo sa walong lungsod at mga plano para sa hanggang 15 lungsod sa pagtatapos ng taon. Inilarawan din nito ang mga pakikipagsosyo na sumasaklaw sa Rivian, Zoox, Motional, Nvidia, WeRide, Lucid at Nuro.

Binabawasan ng pamamaraang iyon ang konsentrasyon ng teknolohiya ngunit hindi ang panganib sa kapital. Binalangkas ng Uber ang mga plano na mamuhunan ng higit sa $10 bilyon sa autonomous-vehicle ecosystem sa loob ng ilang taon, ayon sa hiwalay na pag-uulat ng Reuters. Maaaring paboran ng mga kasosyo ang kanilang sariling mga channel, maaaring maantala ang mga pag-deploy dahil sa regulasyon o pagganap sa kaligtasan, at nananatiling hindi tiyak ang ekonomiya ng sasakyan. Ang kredibilidad ng restructuring ay bahagyang nakasalalay sa kung ang mga matitipid sa payroll ay lilikha ng isang matibay na kalamangan sa merkado sa halip na pagtustos sa mga pira-piraso na eksperimento.

Nagdaragdag ang Paghahatid ng Pangalawang Kompetitibong Harap

Ang pagsasama ng mga liderato sa restaurant, grocery, retail, at direct-delivery ay sumasalamin sa isa pang pressure point. Kasama na ngayon sa delivery segment ng Uber ang local commerce, advertising, at white-label fulfillment para sa mga merchant. Tumaas ng 25% ang kita sa delivery at tumaas ng 45% ang kita sa adjusted segment noong 2025, ngunit kinilala ng Uber ang DoorDash, Instacart, Amazon, at mga regional service bilang mga kakumpitensya. Ang consolidation ay makakatulong sa isang team na maglaan ng mga courier, promosyon, at teknolohiya sa iba't ibang kategorya sa halip na ulitin ang parehong mga function.

Ang scale ang sagot ng industriya sa makitid na margin at mataas na gastos sa pagkuha. Sinuportahan ng mga board ng Delivery Hero ang alok ng Uber, habang ang isang hiwalay na mamimili ay kukuha ng mga operasyon sa 14 na magkakapatong na merkado upang matugunan ang mga alalahanin sa kompetisyon, ayon sa balangkas ng transaksyon. Ang mas malaking densidad ng network ay maaaring magpababa ng mga gastos sa yunit, ngunit ang parehong konsentrasyon ay nag-aanyaya sa pagsusuri ng antitrust at nagpapakomplikado sa integrasyon sa iba't ibang bansa, brand, at modelo ng paggawa.

Tumutol si Khosrowshahi sa paglalarawan ng mga tanggalan sa trabaho bilang isang kaganapan ng pagpapalit ng artificial-intelligence. Pangunahing muling idinisenyo ng mga isiniwalat na aksyon ang mga ugnayan sa pag-uulat, mga lokasyon, at mga hangganan ng yunit ng negosyo. Maaaring makaimpluwensya ang mga kagamitan ng AI sa mga pagpapalagay ng produktibidad sa hinaharap, ngunit ang direktang pag-uugnay ng round na ito sa automation ay lalampas sa paliwanag ng kumpanya. Ang agarang lohika ay ang compression ng organisasyon: gumugol ng mas kaunting oras sa koordinasyon, maglagay ng mas kaunting mga manager sa pagitan ng mga ehekutibo at mga tagapagtayo, at direktang kapasidad patungo sa mga produktong inaasahan ng Uber ang paglago.

Ang Dapat Patunayan ng Restructuring

Ang unang resulta na dapat bantayan ay hindi ang quarterly payroll expense kundi ang bilis ng operasyon. Kung gagana ang plano, dapat ay makapaglunsad ang Uber ng mga produkto, malutas ang mga isyu sa kaligtasan, at maiangkop ang presyo nang may mas kaunting handoff, habang ang mga survey sa empleyado at boluntaryong pag-alis ng empleyado ay hindi dapat magpakita ng pangmatagalang pagkawala ng tiwala. Ang pagbawas sa mga micro-team ay nangangailangan din ng malinaw na resulta ng produkto: mas kaunting mga inabandunang proyekto at mga dobleng sistema, sa halip na mas kaunting mga eksperimento lamang. Ang bilang ng mga empleyado ay isang input; ang kalidad ng desisyon, pagiging maaasahan, at pagpapanatili ng customer ang mga resulta na mahalaga.

Ang pangalawang pagsubok ay kung mapapanatili ng Uber ang lokal na paghatol sa loob ng isang mas sentralisadong kumpanya. Iba-iba ang mga patakaran sa transportasyon at paghahatid ayon sa lungsod, gayundin ang mga kasunduan sa paliparan, klasipikasyon ng mga manggagawa, at merchandise economics. Ang pagtutuon ng pansin sa mga pangkat sa malalaking hub ay maaaring mapabuti ang kolaborasyon sa mga inhinyero at mga lider ng komersyo, ngunit ang pandaigdigang saklaw ay nangangailangan pa rin ng mga taong nakakaintindi sa mga lokal na regulator, customer, at kakumpitensya. Ang isang mas patag na tsart ay maaaring maging isang mas mabilis na organisasyon, o maaari nitong itulak pataas ang mga bottleneck kung napakaraming desisyon ang maiipon sa paligid ng isang mas maliit na grupo ng mga ehekutibo.

Para sa mga mamumuhunan, pinatatalas ng restructuring ang pangunahing panukala ng Uber. Ginagamit ng kumpanya ang perang nalilikha ng lumalaking network ng mga tao-driver at courier upang maghanda para sa isang hinaharap kung saan mas maraming sasakyan ang maaaring gumana nang wala ang mga ito, habang sabay na naghahangad ng mas malawak na saklaw ng paghahatid. Ang pagbabawas ng 3,300 trabaho ay maaaring lumikha ng kapasidad sa pananalapi at mas malinaw na pagmamay-ari, ngunit hindi nito malulutas ang estratehikong kontradiksyon. Ang tagumpay ay mangangahulugan ng paggawa ng kumikitang pamilihan ngayon bilang ginustong sistema ng pamamahagi sa hinaharap nang hindi isinasakripisyo ang mga tao, kontrol, at lokal na kadalubhasaan na kinakailangan upang patakbuhin ito.